Was ist ein Lernzielworkshop? - Arbeitsbeispiel (1)
Aktualisiert: 11. Nov. 2021
Von der Anfrage bis zur Lernziel-Definition - das unzensierte Arbeitsbeispiel eines etwas komplexeren und darum besonders interessanten Falls.
Was genau geschieht von der Anfrage bis zum Trainingstag? Woher weiß ich was die Kunden genau brauchen? Welche Fragen sind für mich essentiell wichtig, um ein passendes Trainingskonzept zu entwickeln? Wie kann ich eine Organisation unterstützen, das selbst noch Klarheit über das gewünschte Führungsverhalten und die Lernziele braucht?
Diese und hoffentlich ein paar weitere Fragen beantworte ich in diesem ersten Teil einer kleinen Serie. In einem konkreten und realen Arbeitsbeispiel beschreibe ich euch mein Vorgehen von der Anfrage bis zur Trainings-Evaluation in drei Teilen:
Von der Anfrage bis zur Lernziel-Definition (dieser Artikel)
Vom Grobkonzept bis zum Trainerleitfaden (hier geht's zum Artikel: Wie entsteht ein Trainingskonzept? - Arbeitsbeispiel (2))
Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung (hier gehts zum Artikel: Der Trainingstag, mein "Moment of Truth" - Arbeitsbeispiel (3))
Teil 1 - Von der Anfrage bis zur Lernziel-Definition
Wie so oft beginnt es mit einer Mail.
Der Betreff heißt meist "Trainingsanfrage" oder so. Im Text steht meist, "die Geschäftsführung möchte dieses Jahr gern ein Training für die Führungskräfte ermöglichen" oder so ähnlich.
Fast immer wird direkt nach einem Angebot gefragt, aber ganz so einfach und schnell geht das leider nicht.
Also...doch, das ginge schon....wenn man immer das gleiche Training anbietet. Genau das macht mir aber keinen Spaß. Ich möchte ein Training entwickeln und durchführen, dass zum Bedarf passt. Das ist der größte Mehrwert für die Kunden und macht mir am meisten Spaß - Win-Win!
Meine Antwort lautet also wie jedes Mal: "Wann können wir telefonieren, um uns kennenzulernen und genau zu besprechen worum es gehen soll?"
In dem Fall, um den es hier geht, ist das ganze noch etwas komplizierter.
Ich erfahre im Gespräch die Eckdaten:
Mittelgroßes, erfolgreiches Unternehmen
seit ein paar Jahren am Markt
die meisten Führungskräfte seit Beginn dabei und dann aus der fachlichen in die Führungsrolle gerutscht
Viel "Learning by Doing"
Jetzt hat die Geschäftsführung den Wunsch für alle drei Führungsebenen, also auch für sich selbst, Zeit und Mittel für ein Leadership-Training bereitzustellen.
Was der Schwerpunkt sein soll, was die Lernziele, was gerade noch nicht so gut läuft, was hinterher anders oder besser sein soll...all diese Fragen sind unklar und ich werde gebeten auch dabei zu unterstützen.
Wir vereinbaren vor dem Training Zeit in einen eintägigen Konzeptionsworkshop zu investieren.
In diesem Workshop wollen wir gemeinsam die Antworten auf die wichtigen Fragen finden:
Wie soll Führung denn überhaupt gelebt werden?
Was macht eine gute Führungskraft für die Organisation aus?
Was muss sich für diesen Soll-Zustand ändern?
Welche Lernziele müssen dafür erreicht werden?
Wie genau sollen die Trainings gestaltet sein?
Was passt zu den Teilnehmer*innen, zur Unternehmenskultur, zum Vorwissen?
Den ursprünglich vorbereiteten Tages-Workshop in Köln müssen wir corona-bedingt in zwei virtuelle Halbtages-Workshops verwandeln.
Die drei großen Herausforderungen dabei für mich:
Den Anforderungen der Geschäftsführung, des Personalentwicklungsteams und der Führungskräfte an den Workshop gerecht werden.
Auch im virtuellen Kontext alle in eine aktive Zusammenarbeit bringen, um so viele Informationen und Perspektiven wie möglich aufnehmen zu können.
Durch klare Struktur, humorvolle Moderation und die passenden Methoden auch virtuell eine Kostprobe zu geben, wie meine Trainings sich anfühlen, warum sie bunt sind, Spaß machen und hängen bleiben.
Im ersten Workshop-Teil leiten wir aus den Werten des Unternehmens das gewünschte Führungsverhalten ab und sammeln passende Lernziele.
Wir starten, wie immer, mit einem Check In. Ich merke schnell, dass allen wichtig ist eine möglichst individuelle Lernerfahrungen zu kreieren und der unterschiedlichen Erfahrung der Führungskräfte gerecht zu werden.
Ich erkläre anschließend die Tools und Methoden, die wir im Workshop nutzen werden und stelle die Vorgehensweise vor.
In diesem ersten Workshop-Teil sind Geschäftsführung und Personalentwicklungsteam eingeladen. Ich lege den Fokus darauf zu erarbeiten, wie das Soll-Führungsverhalten aussieht. Um keine generischen Antworten zu bekommen, die mehr oder weniger für jedes Unternehmen passen, nehmen wir die fünf "Core Values" des Unternehmens zu Hilfe.
Ich habe sie auf einem Mural-Board* angeordnet und wir arbeiten mit drei Gruppen parallel. Die Teilnehmer*innen kommunizieren über die Breakout-Gruppen unseres Zoom-Calls und halten ihre Ergebnisse direkt auf den virtuellen Klebezetteln des Mural Boards fest.
Die Fragestellung: "Welches konkret beobachtbare Verhalten zeigt eine Führungskraft, die diesen Wert lebt?"
Nach den Breakouts gehen wir die fünf Werte mit der gesamten Gruppe nochmal durch, wir ergänzen, fassen zusammen und ich achte schon besonders auf die Zwischentöne, die mir helfen zu verstehen wo es aktuell möglicherweise noch unerwünscht große Abweichungen zwischen Soll und Ist gibt. Ich notiere mir erste Modelle oder Führungswerkzeuge, die nützlich sein könnten.
Nach einer Pause starten wir mit der Sammlung von Lernzielen. Ich gebe einen kurzen Input zu Lernzielen allgemein und was bei der Formulierung wichtig ist. Dann starten wir wieder in drei neu zusammengestellten Gruppen und sammeln beinahe 60 Lernziele. Das sind natürlich viel zu viele, aber um die Fokussierung wird es im zweiten Workshop-Teil gehen.
Auch hier gehen wir alle drei Felder abschließend mit der Großgruppe durch. Mir ist wichtig, bei manchen Lernzielen, die eher auf interne Abläufe, Prozesse und Strukturen abzielen zu klären, ob es sinnvoll ist die Trainingszeit mit mir dafür zu verwenden. Ich kommentiere, wo mir Zusammenhänge auffallen und was kein für das Training geeignetes Lernziel ist.
Ein Beispiel: Gemeinsam machen wir aus "Die Führungskräfte vertrauen ihren Teams" das geeignetere "Die Führungskräfte wissen welche Verhaltensweisen zu Vertrauen im Team führen und erarbeiten einen Maßnahmenplan, um das Vertrauen in ihrem Team zu steigern".
Fast fünf Wochen gehen ins Land bis ich zum zweiten Workshopteil begrüßen darf.
Dauert das immer so lange? Nein, normalerweise versuche ich den Prozess zügiger abzuschließen, aber diesmal gab es zwei Besonderheiten:
Im zweiten Workshopteil sollen auch Führungskräfte zu Wort kommen und durch die größere Gruppe ist die Terminfindung natürlich etwas schwieriger.
In den vergangenen Monaten hat meine Ansprechpartnerin ein 180°-Feedback durchgeführt. Die Führungskräfte haben sich selbst eingeschätzt und Feedback von ihren Teams eingeholt. Auch die Lernziele, die sich aus diesem Selbst- und Fremdbild ergeben möchten wir noch einarbeiten und müssen dadurch für den Rücklauf etwas Geduld haben.
Im zweiten Workshop-Teil priorisieren wir die Lernziele für jede Führungebene und klären das WIE der Trainings.
Auch im zweiten Workshop-Teil starte ich mit einem Check-In. Ich möchte auch allen Führungskräften, die mich ja zum ersten Mal sprechen noch Gelegenheit geben, ihre Erwartungen an die Training noch frisch und unbeeinflusst von dem was gleich kommt zu äußern. Auch hier wird wieder klar, dass alle sich eine gemeinsame Basis und das individuelle arbeiten mit den jeweiligen Herausforderungen wünschen.
Wir fokussieren uns diesmal auf die Auswahl und Priorisierung der Lernziele. Außerdem will ich wissen welche Modelle, Methoden und Formate zu den Teilnehmern und der Unternehmenskultur passen.
Ich habe in den 60 Lernzielen etwas aufgeräumt, zusammengefasst, umformuliert. Absichtlich sind es aber immer noch sehr viele, darunter nach wie vor auch einige, für die ich nicht die richtige Trainerin bin. Stellt sich heraus, dass das dennoch eine hohe Priorität hat wissen die Geschäftsführer Bescheid und können sich überlegen das separat anzugehen.
Ich habe uns wieder ein Mural-Board vorbereite und dort Zielscheiben platziert. Die Teilnehmer*innen dürfen jetzt in drei Breakout-Gruppen - diesmal nicht zufällig sondern nach Führungs-Ebene sortiert, die Zettelchen zuordnen.
Prio 1 - das wird ein wichtiger Schwerpunkt im Training
Prio 2 - auch das soll einen Platz bekommen
Prio 3 - wir wollen keine Trainingszeit dafür nutzen, aber vielleicht kann das Teil der Vorbereitung oder einer selbstorganisierten Session sein, vielleicht ist schon ein Literaturtipp oder eine Videoempfehlung nützlich.
Außerhalb der Zielscheibe - diese Lernziele sind bewusst nicht ausgewählt.
Ich selbst kann jetzt in Mural dabei zusehen, wie die Zettelchen wandern, hin- und hergeschoben werden und ihre Parkposition einnehmen.
Ich habe ziemlich lange überlegt ob ich das so machen möchte, weil ich jetzt nicht akustisch dabei bin und hören kann wo lange, wo kurz diskutiert wird, wo es Irritationen gab. wo sofort Einigkeit. Genau deswegen ist mir wichtig das im Anschluss nochmal von jeder Gruppe zu hören.
Den letzten Workshop-Abschnitt nutzen wir jetzt noch, um alles zu sammeln, das das WIE des Trainings genauer beschreibt.
Was ist ein MUSS?
Was ist ein SOLL?
Was ist ein KANN?
Und was wird sich später unter BITTE NICHT finden?
Um dafür zu sorgen, dass alle ihr Sichtweise einbringen starten wir jede*r für sich und erweitern die Gruppen dann Schritt für Schritt, bis wieder alle im Plenum sind.
Um dafür zu sorgen, dass jede*r möglichst in alle Richtungen denkt gebe ich neun "Denkrichtungen" als Anregung.
Interaktion
Tonalität/Stimmung
Lern-Methoden
Lehr-Methoden
Modelle
Transfer
Commitment der TN
Medien
Setting & Location
Dieser Teil ist für mich besonders wertvoll.
Einige Vorschläge sind bei mir schon Standard - wie z.b. kleine Aufgaben zwischen den Modulen oder ein Buddy-System - UND sie werden sicher umso besser angenommen, wenn sie vorher als Wunsch formuliert wurden. Außerdem gibts nochmal tolle Ideen obendrauf, die ich sehr gern einbaue.
Und jetzt liegt der Ball bei mir:
Alle Zettelchen und meine zusätzlichen Notizen sichten.
die Ausgangssituation nochmal ausführlich formulieren.
die Lernziele für alle Ebenen stimmig zusammenführen und ausformulieren.
die passenden Übungen, Methoden und Modelle überlegen.
die Grobkonzepte darstellen und für ein erstes Feedback verschicken.
Genau daran arbeite ich gerade. Wie ich hierbei und anschließend bei der Ausarbeitung des detaillierten Trainerleitfadens vorgehe, schreibe ich in den nächsten Wochen in einem zweiten Teil nieder: Wie entsteht ein Trainingskonzept? - Arbeitsbeispiel (2)
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