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  • Franziska Blickle

Was ist "Shadowing"?

Aktualisiert: März 5

Interview mit Sebastian Mauder (Wirkungsexperte)


Mitte letzten Jahres hatte ich mein erstes gemeinsames Training mit Sebastian Mauder, der ebenfalls Teil von The People Network ist.


Sebastian ist nicht nur Jurist, systemischer Berater, Trainer und Mediator, sondern auch - und das finde ich mega spannend - Wirkungsexperte und Führungsbegleiter.


Weil ich absolut faszinierend finde, was er da tut, habe ich ihn um ein Interview zum Thema "Shadowing" gebeten.


Viel Spaß!

Sebastian, was genau ist “Shadowing” im Rahmen der Führungskräfteentwicklung? Wie funktioniert das?


Shadowing ist eine Art „Training on the job“. Möchte sich eine Person – es spielt letztlich keine Rolle, ob Führungskraft oder Mitarbeiter – persönlich weiterentwickeln, ist Shadowing eine Variante, Entwicklung zu ermöglichen bzw. zu fördern.


Das Besondere an Shadowing ist, dass das Lernen bei und während der Arbeit stattfindet. Das Training findet also nicht im Trainingsraum statt, sondern „auf dem Platz“, in dem Kontext, in dem auch „gespielt“ wird.


Bei Shadowing begleitet der Shadow-Coach den Shadowee in dessen Alltag (wie ein Schatten). Er beobachtet den Shadowee in dessen Interaktionen mit Kollegen, Mitarbeitern und ggf. auch dem Vorgesetzten. Jeweils nach einem Meeting gibt der Shadow-Coach dem Shadowee Feedback und man reflektiert gemeinsam.

  • Welche Wirkung hat der Shadowee mit seinem Verhalten erzeugt?

  • War diese Wirkung geeignet in Bezug auf das Ziel, das der Shadowee verfolgen wollte?

Das heißt, der Shadowee bekommt unmittelbar Rückmeldung zu seinem Verhalten, seinen Interaktionsgewohnheiten und zur Wirkung, die er in ganz konkreten Alltagssituationen erzeugt hat.


Es ist zudem möglich, kleine Trainings-, Beratungs- oder Coachingeinheiten im engeren Sinne einzuflechten. Ich biete beispielsweise manchmal meinen Kunden bei einem zweitägigen Shadowing an, am Abend des ersten Tages gemeinsam zu Abend zu essen und dabei noch Themen des Shadowees gemeinsam zu bearbeiten. Intensiver und persönlicher kann Training kaum sein.

Wie bereitest Du dich als Coach auf ein Shadowing vor?


Bevor ein Shadowing beginnt, sollten Shadow-Coach und Shadowee einmal miteinander die „Passung“ geklärt haben. Beide sollten also das Gefühl haben, in einem solch intensiven Prozess gut miteinander arbeiten zu können. Das ist ähnlich, wie bei der Auswahl eines klassischen Coaches. Dazu reicht häufig ein Telefonat.


Auf die Tage des Shadowings bereite ich mich selbst relativ wenig vor. Wichtiger ist, dass der Shadowee die Tage, in denen das Shadowing stattfinden soll, gut vorausplant. Es ist meine Aufgabe, den Shadowee diesbezüglich zu briefen und ihm im Vorfeld zu erläutern, worauf er achten kann:

  • Welche Tage bieten sich besonders an?

  • Zu welchen Meetings möchte er besonders gerne eine Rückmeldung?

  • Gibt es Mitarbeiter oder Kollegen, mit denen er sich schwerer tut, als mit anderen?

  • Welches Meeting könnte dann eingeplant werden, damit das potentiell auch sichtbar wird?

  • Wieviel Zeit braucht es zwischen den Meetings zur gemeinsamen Reflexion?

  • Soll es eine Tagesabschluss-Reflexion geben?

  • Wieviel Zeit planen wir für das Abschlussfeedback ein?

Die Tage laufen üblicherweise nicht exakt so ab, wie sonst. Es geht vielmehr darum, die gemeinsame Zeit möglichst effektiv zu nutzen. Das führt in der Regel dazu, dass die Tage des Shadowing ziemlich durchgeplant sind.


Ich beginne das Shadowing üblicherweise mit einem Vieraugengespräch mit dem Shadowee. Dabei geht es um ein gemeinsames Warm-up. Der Shadowee soll zunächst ein Gefühl für mich als Shadow-Coach bekommen, denn häufig haben wir vorher nur telefonisch Kontakt gehabt.


Zusätzlich kläre ich:

  • Gibt es noch offene Fragen zum Prozess?

  • Wie sieht der Plan für den Tag aus?

  • Gibt es bestimmte Themen oder Verhaltensmuster, auf die ich besonders achten soll?


Manchmal frage ich den Shadowee, wo er seine Stärken sieht, wo seine Entwicklungsfelder. So bekomme ich auch einen Eindruck, ob Selbst- und Fremdbild sich eher ähneln oder eher differieren – ggf. ein wertvoller Teil des Feedbacks.

Wer bucht im Regelfall so ein Shadowing bei dir?

Kannst Du da Muster erkennen?


In den allermeisten Fällen wird Shadowing für Führungskräfte angefragt. In einigen Fällen auch für Mitarbeiter, die an besonders erfolgskritischen Positionen sitzen, z.B. an wichtigen Schnittstellen oder in Rollen mit Koordinierungs- oder Bündelungsfunktion.

Ich empfehle in der Regel, mit einem zweitägigen Shadowing zu starten. Das heißt, ein Shadow-Coach wird einer Person für zwei Tage zur Verfügung gestellt.


Evtl. wird daran ein eintägiges Follow-up oder ein Coaching oder beides angehängt. Shadowing ist daher im Vergleich keine ganz günstige Maßnahme.


Das führt dazu, dass insbesondere Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management Shadowing buchen.


In einigen Fällen wollen auch Führungsteams ein Shadowing, um ein Feedback zur gemeinsamen Meeting- und Diskussionskultur oder zur Zusammenarbeit zu erhalten. Hier sind allerdings Sensibilität und klare Absprachen im Vorfeld geboten, wer in welchem Kreis zu welchen Themen Feedback erhalten soll.


Vereinzelt leisten sich Firmen auch einen Shadow-Coach in größeren Entwicklungsprogrammen für Talente oder Führungskräfte, um für die Teilnehmer „on-the-spot-Feedback“, Coaching in Randzeiten oder auch Entwicklungs-Reports zu ermöglichen.

Gibt es Themen für die sich Shadowing besonders gut eignet?


Als Shadow-Coach beobachte ich das Verhalten von Personen und dessen Wirkung. In erster Linie geht es dabei also um die Interaktionen mit anderen. Themen die dabei erkennbar werden können sind u.a. das allgemeine Kommunikationsverhalten des Shadowees, das Diskussionsverhalten, das Kooperationsverhalten in Teamsituationen, der Umgang mit Fehlern oder Stress, das Konfliktverhalten, die Problemlösestrategien der Person, das Lernverhalten und und und. In einigen Fällen geht es auch um die Selbstorganisation und die Struktur des Shadowees.

Was rätst Du Führungskräften die das ausprobieren möchten?

Worauf müssen sie sich einstellen?


Wer Lust bekommt, auf diese Weise zu lernen und sich weiter zu entwickeln, der sollte es in der Tat einfach mal ausprobieren. Erst die eigene Erfahrung zeigt, wie viel man letztlich daraus für sich selbst ziehen kann.


Die Resonanz, die ich bis dato erhalten habe, war jedenfalls durchweg sehr gut – selbst in Fällen, in denen der Shadowee die Maßnahme nicht eigeninitiativ angefragt hat, sondern das Unternehmen oder der Vorgesetzte die Maßnahme für den Shadowee wollte.


Ich empfehle jedoch, Shadowing auf freiwilliger Basis anzubieten. Wenn der Shadowee es als Chance für sich bewertet, dann kann die Maßnahme ihr volles Potential entfalten.


Die Shadowing-Tage selbst werden sicher sehr intensive Tage – der Shadowee ist quasi unter Dauerbeobachtung und -reflexion (abgesehen von einigen Pausen). Arbeiten und gleichzeitig im Training sein – man kann sich vorstellen, dass das ein zusätzlicher Energieaufwand ist.


Einige frage mich daher auch, ob denn die Beobachtungen überhaupt ein realistisches Bild abgeben.

Zum einen verhalte sich der Shadowee vielleicht so, wie er glaube, beim Shadow-Coach „punkten“ zu können. Zum anderen verhalten sich ja auch die weiteren Besprechungsteilnehmer anders, wenn eine fremde Person im Raum sei.


Naja, die Tatsache, dass der Shadow-Coach im Raum ist macht natürlich einen Unterschied, auch wenn er nur still als Unbeteiligter am Rand sitzt. Der Shadowee versucht vielleicht, sich von seiner besten Seite zu zeigen. Und es kann in der Tat auch sein, dass andere Besprechungsteilnehmer sich in Nuancen anders verhalten. Es kann daher auch sinnvoll sein, das Umfeld im Vorfeld darüber zu informieren, dass ein Coach an bestimmten Tagen dabei sein wird, um dem Shadowee Feedback zu geben. Spätestens zu Beginn eines Meetings sollte man kurz erklären, warum heute eine fremde Person in der Ecke sitzt und dass es nur um den Shadowee und nicht um die anderen Teilnehmer geht.


Alle Beteiligten bleiben aber natürlich sie selbst und werden nicht auf einmal zu einer anderen Person. Das heißt, die persönlichen Interaktionsmuster und Handlungsgewohnheiten sind trotzdem sehr gut beobachtbar. Und viele Shadowees sagen mir nach dem Prozess, dass sie mich nach einiger Zeit gar nicht mehr wahrgenommen haben.

Was rätst Du Trainern und Coaches, die selbst Shadowing anbieten möchten? Worauf müssen sie achten?


Das wichtigste beim Shadowing ist die innere Haltung. Es geht darum, den Shadowee in seiner persönlichen Entwicklung zu unterstützen. Das gelingt am besten, wenn der Shadowee spürt, dass ich ihm aus einer Haltung der Liebe zum Menschen heraus begegne und ihn wirklich unterstützen will. Wenn im Gegenteil dazu der Shadowee spürt, dass ich ihn oder seine Strategien, wie er interagiert, ablehne, dann wird er meine Rückmeldungen vermutlich weniger oder gar nicht annehmen. Ich zum Beispiel habe große Freude daran, ganz viele Beobachtungen zu sammeln, die ich dem Shadowee als positive Eindrücke zurückmelden kann. Positive Bestärkung empfinden die allermeisten ebenfalls als sehr hilfreich.


Für die Aufgabe des Shadow-Coaches ist es aus meiner Erfahrung heraus zusätzlich hilfreich, wenn man eine genaue Beobachtung hat und sich leicht darin tut, Beobachtungen und die empfundene Wirkung konkret und differenziert zu beschreiben. Nur dann ist das Feedback nachvollziehbar und hilfreich. Wer hier eher mit Allgemeinplätzen arbeitet und wenig differenziert beschreibt, der wird sich schwer damit tun, dem Shadowee die Nuancen seiner Interaktionsmuster zu spiegeln.


Darüber hinaus helfen natürlich die verschiedenen Modelle und Erklärungsansätze aus den benannten Themen, um dem Shadowee situativ auch ein wenig Struktur und Hintergrundwissen bzw. alternative Handlungsstrategien anbieten zu können. Da man im Shadowing nicht vorhersehen kann, welche letztlich hilfreich sein könnten, ist eine breites Wissen sicher nützlich.


Die Arbeit des Shadow-Coaches beinhaltet viele Stunden still sitzen, beobachten und Notizen machen. Die Reflexionsphasen nach Meetings sind eher kurz und auf wesentliche Beobachtungen beschränkt. Wer also lieber selbst die ganze Zeit in Interaktion sein möchte, der ist vielleicht besser im Trainingsraum oder in der klassischen Beratung aufgehoben.


Abschließend noch einer der schönsten Aspekte des Shadowings aus meiner Perspektive: Ich habe durch die Beobachtung enorm viel gelernt. Wer also neugierig ist und selbst Lust auf Lernen und Weiterentwicklung hat, der hat in der Beobachtung von unterschiedlichen Persönlichkeiten in verschiedenen Organisationskontexten sehr viel Gelegenheit dazu.

Vielen Dank Sebastian und bis bald!

Sebastian Mauder hat Jura studiert in Passau und Columbus, Ohio, USA. Das juristische Referendariat absolvierte er im OLG-Bezirk Nürnberg und in Peking, China.


In Amerika hat er Alternative Dispute Resolution studiert und als Mediator am Small Claims Court gearbeitet. Von 2014 bis 2016 qualifizierte er sich zum systemischen Berater am Institut für systemische Beratung in Wiesloch.


Nach Abschluss des zweijährigen Trainee-Programms für Nachwuchsführungskräfte der Bundesagentur für Arbeit 2012 arbeitete er sechs Jahre in der Regionaldirektion Nordrhein-Westfalen.

In dieser Zeit gehörte Shadowing und die Begleitung von Führungskräften aus Arbeitsagenturen in ganz NRW im Führungsalltag zu seinen Hauptaufgaben.


Darüber hinaus moderierte er Führungskräfte-Workshops sowie Gesprächsrunden und Tagungen des oberen Managements, arbeitete mit an der Architektur von Change-Prozessen und am Performance Management Prozess.


Seit 2015 arbeitet er als selbstständiger systemischer Berater, Trainer für Führung, Shadow-Coach und Prozessgestalter in Wirtschaft und Verwaltung. Sein Spektrum geht von Konzernen über Mittelstand bis hin zu Start-ups.


2016 veröffentlichte er zusammen mit zwei weiteren Autoren das Buch „Tabu – versteckte Regeln und ungeschriebene Gesetze in Unternehmen“. Er lebt mit seiner Familie in Düsseldorf.


Weitere Informationen zu Sebastian findet Ihr unter www.sebastianmauder.de!


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